А вот лидерские навыки, умение управления рабочими процессами и компетентность будут оцениваться в зависимости от уровня руководящего звена. Это должно помочь госструктурам быть более гибкими и легче адаптироваться к вызовам времени.
Зачем нужна новая модель оценки компетенций
В России переходят на новую модель оценки профессиональной пригодности госслужащих и тех, кто только стремится занять государственную должность. Соответствующую методику создали эксперты РАНХиГС. Она построена на базе уже работающей с 2013 года модели, но значительно переработана и расширена. Это позволит публичной власти адекватнее реагировать на новые требования и внешние вызовы, указывают ее авторы.
В числе обязательных умений госслужащих теперь будут способность к быстрой адаптации, а также выбор и фокусировка на наиболее эффективных для той или иной ситуации действиях. На разных уровнях госвласти будут требоваться специфические умения и навыки.
— Применять модель планируется при формировании федерального кадрового резерва, оценка кандидатов в который поручена РАНХиГС, — рассказал «Известиям» соавтор модели декан факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы госуправления РАНХиГС Илья Шебураков.
По его словам, методика будет использоваться и при подготовке в «школе губернаторов» — это программа развития кадрового управленческого резерва при РАНХиГС, которая запущена в 2017 году. Сейчас ее выпускники и слушатели возглавляют 46 российских регионов.
Кроме того, модель будет применяться и в «школе мэров» — программа стартует с 20 декабря 2023 года. Академия реализует ее совместно с администрацией президента и правительством. За первый учебный год обучение в ней пройдут 320 человек.
Какие способности должны иметь управленцы
Действующая сейчас модель оценивает каждого будущего управленца по трем компонентам: лидерским и менеджерским навыкам, а также экспертным знаниям.
В новой модели компетенции разделены на сквозные, то есть обязательные для всех уровней руководящих должностей, и дифференцирующие — разные для разных ступеней управления.
Базовые — это способность к взаимодействию и готовность к обучению и саморазвитию. А вот степени выраженности лидерских качеств, управленческих и экспертно-аналитических навыков могут значительно отличаться на разных уровнях при карьерном росте.
Авторы указывают, что модель — не зеркальное отражение конкретных требований к каждой вакансии на госслужбе, а лишь «упрощенная реальность».
«Но за счет четко описанных требований к сотруднику [она] позволит повысить качество отбора и профессионального развития в организации», — указывают они.
Например, с не очень высоким уровнем управленческой компетенции получить первую руководящую должность можно, но затем необходимо развивать навыки управления процессами и людьми. А вот у человека с низкой коммуникативной компетенцией с продвижением по карьерной лестнице проблемы будут сразу: без умения общаться с людьми, готовности к обучению и саморазвитию не получится занять и первую руководящую должность.
Готовность к командной работе приобретает особую значимость при переходе с начального уровня управления на средний. А необходимость быть настойчивым и способным принимать непопулярные решения для первичного и среднего звена может быть ограничена, а вот для высшего уровня управления — уже крайне обязательна.
Так, руководители высшего звена должны обладать компетенцией «стратегическое лидерство», быть сильной личностью, нацеленными на достижение результатов, владеть навыками «убеждающей коммуникации» и уметь строить «стратегические отношения». Они должны уметь реализовывать выбранную стратегию, принимать сложные решения, работать и в управленческой команде, налаживать взаимодействие между другими подразделениями. При этом высшие управленцы должны развиваться сами и способствовать развитию других сотрудников, быть устойчивыми к негативным воздействиям и иметь масштабное, то есть государственное, мышление.
Руководители среднего звена должны быть стрессоустойчивыми, нацеленными на результат, уметь управлять рабочими процессами, принимать комплексные и стратегические решения, а кроме того, быть «вовлекающими лидерами».
В первичном руководящем звене человек должен быть лидером в своем проекте, иметь гибкое и системное мышление, управлять исполнением поставленных задач, уметь работать в команде, разрабатывать и принимать эффективные решения.
Модель управленческой готовности, по которой сейчас оцениваются госслужащие, зарекомендовала себя положительно, но новая схема позволит производить отбор более качественно, полагает ректор Государственного университета управления Владимир Строев.
— Для сферы государственной гражданской службы, а также для руководящих позиций в подведомственных госорганам бюджетных организациях такая модель, на мой взгляд, является перспективной, — сказал он «Известиям». — Она, что особенно важно, даст возможность предлагать кандидатам должности, отвечающие их реальным амбициям. А это, в свою очередь, повышает мотивацию труда.
Директор Центра управления кадровым потенциалом Государственного университета управления Татьяна Куликова полагает, что обе модели могут быть доработаны. Сейчас, указывает она, они используют классические инструменты оценки.
— Однако более эффективной видится оценка, получаемая в ходе более продолжительных форматов взаимодействия с кандидатами, например в ходе стажировок, где им для решения предлагаются не моделируемые, а реальные проблемные кейсы, — сказала она.
Именно оценка, полученная во время такой практики, будет наиболее точной и позволит реализовать глобальные кадровые задачи, полагает она.
